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一味压低采购价格,你就赚到了?
点击次数:1192 发布时间:2015-11-16

前不久,某公司将一位采购员提升为供应链业务。没过多久,就听到这位到处宣扬,他将一些零件从一家供应商转移到另一家,价格降低了多少幅度,每年能节省采购成本多少幅度。他还准备调整整个供应商群,将节省采购成本多少幅度。新官上任三把火,本来也没什么值得非议的,但其方式和方法却值得商榷。

1:首先来看看这位的降价方法 

他专挑那些用量大的零件,重新进行询价,这样的方法当然会得到好的价钱。但是他忘了,原供应商还有很多其它的零件在该公司使用,用量很低但价钱还维持在高用量时的水平,毫无疑问供应商在亏本,只能靠那些大用量的零件来弥补。 

调整的直接结果是供应商的整体盈利大幅下降,该公司成为他们不盈利或少盈利的客户,其经营重心转移到其它更盈利的客户,导致供应商对该公司的按时交货率、质量和服务水平大幅降低。比如在新上任之前,所有供应商的季度按时交货率都在96%以上;而上任后没几个月,有好几家供应商的按时交货率均已跌破90%。 

2:其次,就是供应商对该公司失去信任 

以前负责机箱制造商的供应链在接手这一块业务时发现,几个主要供应商基本处于亏本的状态:一方面是因为整体经济低迷,另一方面由于多年来赤裸裸的压价。结果导致供应商既没经济能力、也没有动力负担工程技术力量,因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中转入竞争对手,这样直接影响公司开发新产品。 

为提高供应商服务的积极性,前任采取的政策是:新零件在开发阶段经过一轮竞价后,进入量产阶段不再进行第二轮竞价。这样,供应商就不用担心辛辛苦苦帮助开发的成果转入到竞争对手手中,因此在开发阶段都非常乐意投入工程,对新产品的按时交货率也大幅度提高。有的供应商还替该公司专门设立技术人员,随时提供。新的供应链业务进行第二轮竞价,打破了这一政策的连续性,直接破坏了买卖双方的信任基础。 

3:更典型的一个例子是

 有一家供应商的部件没法转移给其它供应商来做,因为这组零件对产品的性能影响很大,更换供应商的风险大,需要重新进行供应商资格认证,而产品设计部门不愿花费时间和承担风险。那该怎么办?这位新上任供应链采用了强势态度对待现有供应商:不管怎么样,降价15%,至于怎么降,那是供应商自己的事。

供应商没法在人工成本上省,那就只能在材料上下工夫。但是,主要原材料镍的价格在一年内翻了两倍,该供应商已经多次提出涨价要求。材料利用率上也没潜力可挖,因为供应商已经是多个零件一起加工,边角料的浪费也已经降低。于是,找便宜材料成了供应商生存的出路。
问题就出在这里。原来用的镍合金产自德国,价钱高,但质量好。法国产的同类镍合金价钱低,但技术性能与德国产的不一样。供应商为达到15%的降价目标,就采购法国产的镍合金。等零件装配到产品上,运给客户,客户反映性能不达标。这是大问题,影响到客户自己的生产线,耽误工时。造成巨大的损失。

产品部门兴师问罪,几百个产品已经发到全球各地,若更换零件,光零件的成本就是几十万,还有巨大的物流成本,同时客户的信任危机和未来生意损失等都是无法估量的。而有趣的是,这位供应链业务却认为通过降低采购价格帮助公司省了那么多钱,应该得到晋升才对。至于这么大的质量事故,他觉得这是质量部门的事,跟自己无关。

4:这问题表面上是质量事故,其实是个采购问题。采购的失职在于三个方面

制定15%的降价指标欠斟酌。干采购的人不会不知道供应商的大致利润率,尤其是在主要原材料价格翻倍的情况下。该供应商虽然是*供货,但价格已经是低了。当年发标,多家供应商竞标,找不到比这家供应商更低的价格。

第二,如此大幅度的降价,意味着存在很大的风险。采购需要分析风险,让公司当事人理解这些潜在风险,督促质量把关。采购为达到自己晋升的目标出此险招,又假定别的部门都知道是错上加错。用一位专业人士的话来说,不要把别人都当成神,认为他们都具有先知先觉的能力,而是要使自己尽量靠近神。

第三,关键的是,采购没有试图与供应商合作来解决问题,而是把问题推给供应商。他的问题解决了,这家供应商的问题就来了,还是由采购方来买单。采购制造的问题多于解决的问题,这正是采购失职的地方。

降低成本是供应商管理的一大任务,但关键是要会适可而止。大公司对小供应商,降价往往就像海绵里的水,要挤大部分时候都能再挤出来,但是挤到极点,其它的问题就会出现。强势推行不是共同解决问题的方法,而是将把问题推给对方。偶然用之未尝不可,但系统地用,偶然性就成了必然性,供应商出问题也是迟早的事了。

此外,思量着晋升没什么错,“不想当将军的士兵不是好士兵”,但是还是要讲方法、方式。正如一位专业人士所说,做一名的采购员,重要是要战胜心魔,不为升官而损害供应商的应得利益,算是说到点子上了。

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